Em um ano especialmente importante para a IBM do Brasil, que comemora 100 anos de presença no país, Marcelo Porto, presidente da subsidiária local nos recebeu na sede da empresa para um one-to-one semanas atrás onde pudemos conversar sobre a história da IBM e de seus movimentos no Brasil e no mundo. Em sua narrativa cativante sobre a história da IBM, Porto citou exemplos de desprendimento da empresa de seu portfólio, que não relutou em abandonar produtos que foram considerados disruptivos como os computadores pessoas em prol do que Porto chamou de "convergência da tecnologia e os desafios de negócios”. Diretriz esta que os levou a movimentos importantes como o foco em soluções cognitivas baseadas no Watson. Segundo Porto, "nessa linha temos a coragem de dizer: se esse produto ou solução, que está hoje no nosso portfólio, perde relevância nessa convergência entre tecnologia e modelo de negócio, a gente expulsa isso do portfólio”. Vamos a esta reveladora conversa:
Pedro Luiz Roccato: Porto, qual a sua leitura do movimento que temos presenciado de migração do orçamento de TI para a área de negócios?
Marcelo Porto: o CEO de hoje não olha para a tecnologia como sendo um centro de custo. Aquele que estiver olhando pra tecnologia desta forma está com um problema de modelo. Se consideramos 100 anos de presença da IBM aqui no Brasil, a gente fala muito nisso. A companhia não pode ser definida pelos produtos que vende, porque se você se definir pelo produto que vende, você perde a sua abordagem de valor. Então, na realidade a IBM não se deixa ser definida pelo produto que vende, mas, sim pelo propósito que ela tem. E a gente vive a nossa história entre a convergência da tecnologia e os desafios de negócios. Nessa linha temos a coragem de dizer: se esse produto ou solução, que está hoje no nosso portfólio, perde relevância nessa convergência entre tecnologia e modelo de negócio, a gente expulsa isso do portfólio.
Roccato: e no caso da IBM, a história prova isso, estou correto?
Porto: Sim. Podemos provar isso com máquina de escrever, relógio de ponto, fatiador de frios, balança, você escolhe. Que eram produtos que apoiavam soluções de negócio naquela época para poder vender valor. Inclusive este foi o motivo que trouxe a IBM para o Brasil, em 1.917, que foi o de equacionar o problema do senso do Brasil de 1.920. Existiu um problema de negócio que a gente precisava desenvolver, não era “me dê uma máquina tabuladora. Vou vender uma máquina tabuladora”, mas sim qual é a dor de negócio que a gente queria endereçar naquele momento. Levavam sete anos para fazer o cálculo do senso do país e quando terminavam já estava obsoleto. Então se tinha um problema de negócio muito sério para ser endereçado, e isso se mantém ao longo da nossa história, que essencialmente é manter o foco em venda de valor. Ser relevante. A gente está na batalha de relevância, a gente não está na batalha de produto A, produto B, produto C.
Roccato: competição de tecnologia?
Porto: como a gente consegue garantir que as nossas tecnologias estão na agenda de negócio. E eu vejo isso porque, via de regra, quando temos uma reunião com executivos C-Level de uma companhia, é raro a gente não estourar um tempo previsto inicialmente, em 45 minutos, uma hora ou mais, porque a conversa evolui. Hoje há tanta coisa associada com essa questão da venda do valor junto com a tecnologia, fora do contexto especifico de TI, quero dizer, de TI tradicional, que as conversas são muito provocativas, elas são apaixonantes e instigantes, que te forçam a sair da zona de conforto, a quebrar alguns elos com o passado.
Roccato: quais são os pontos que mais preocupam os executivos C-Level?
Porto: um deles é a convergência das indústrias. A gente carrega no nosso modelo mental a segmentação do mercado que a gente vive todo dia, uma empresa de manufatura, de distribuição, CPG, finanças, etc. Nós somos nativos na pós-revolução industrial que era segmentada desta forma. Os nossos bisavós nasceram num mercado que não tinha essa segmentação, porque não existia os modelos que existem hoje. Assim como essas novas tecnologias estão colocando em cheque essas fronteiras tradicionais entre as indústrias. Se você selecionar as cinco maiores empresas de mercado nos EUA, são cinco plataformas, não pertencem necessariamente a esses segmentos tradicionais como indústria. E também você não sabe mais se uma empresa de posto de gasolina é uma empresa de venda de combustível ou se é um belíssimo modelo de negócio baseado em analytics e big data em cima dos dados que hoje você consegue capturar na ponta da linha. O ativo é um quilômetro de vantagens ou é a rede distribuição? Qual é o maior ativo desse modelo? Então essa indústria tradicional ela se mexeu para um outro lado. O mesmo acontece com as empresas de meios de pagamento, por exemplo. Essas fronteiras já não são mais tão respeitadas quanto eram no passado, porque as tecnologias permitiram que essas fronteiras se colapsassem, então você tem uma área cinzenta está gerando um calor enorme de quem é o meu próximo concorrente. Ele seguramente não é o concorrente da sua indústria tradicional. Ele pode ser da sua cadeia de valor, pode ser de uma outra cadeia, pode ser interno ou ainda, levar você a quebrar seu próprio negócio e criar um novo.
Roccato: no último evento global de canais da IBM que participei em fevereiro deste ano nos EUA, vocês utilizaram o conceito de B2I (Business to Individuals). Você poderia falar um pouco mais sobre este tema?
Porto: você criar exatamente o segmento de um. Não são grupos, não são setores, não são segmentos, não são informações agregadas, são individualizadas. Mas você só chega nisso com plataformas robustas e com ecossistema. Somente quando esses três fatores estão juntos é possível a individualização no nível que estamos tratando aqui. Eu diria que eles estão jogando para o alto toda abordagem tradicional de um modelo de negócio, seja porque você tá virtualizando a sua cadeia de valor, seja porque as indústrias estão confundindo suas fronteiras, ou ainda porque grandes plataformas estão colocando em cheque o modelo tradicional. Essas três coisas combinadas então invertendo o modelo tradicional de negócios, colocando todo mundo de pernas para o ar. Infraestruturas físicas que nos trouxeram até aqui, que viabilizaram grandes impérios não mais se sustentarão da mesma forma. Eu me lembro quando eu comecei a trabalhar e eu era cliente da minha agência no banco lá no bairro que eu morava no Rio de Janeiro. Aliás, se fosse em outra agência iriam falar “quem é você?” porque não existia essa capacidade de você se integrar. A integração das comunicações, as telecomunicações permitiam a criação de impérios, como, inclusive o que é a IBM. Essas premissas não são mais as únicas, muito pelo contrário, tem que estar muito atento a isso. Por isso toda a nossa estratégia passa por levar todo portfólio da IBM para que se transforme em uma empresa de soluções em cloud, plataforma cognitiva. O Watson permeia todo o portfólio da IBM para que a gente possa levar isso pra nuvem, em uma plataforma, baseada em API, aberta, interconectada. A estratégia está muito bem calcada nisso e permite investir em tecnologias que permitam que você alavanque essas plataformas de integração de forma fantástica. Veja o caso da The Weather Company, por exemplo, que a gente comprou. Ela permite que você conecte a informação sobre a previsão do tempo e vislumbre os impactos em seu negócio.
Roccato: em um dia chuvoso como hoje…
Porto: isso mesmo. Hoje, um dia chuvoso, o restaurante da IBM aqui embaixo nesse prédio de três mil pessoas, vai estar abarrotado de gente saindo pelo ladrão. Se fosse uma sexta feira ensolarada...
Roccato: todos teriam saído.
Porto: sairiam para os restaurantes em volta do prédio. Agora eu lhe pergunto: você acha que o restaurante terceirizado aqui embaixo está preparado? Imagine o poder da integração das informações da The Weather Company na plataforma do Watson. Se for chover muito, que tal promover a manutenção de um trator no período que não irá poder trabalhar? O problema da manutenção de parar a máquina de produção, estaria resolvido, pois ele já ficaria parado pro causa da chuva. Não fique um dia parado por causa da chuva e outro dia parado porque você vai ter que fazer manutenção do veículo. Faça as duas coisas ao mesmo tempo. Isso tudo está conectado nesse ambiente de cloud, aberto, na nuvem, capacidade cognitiva, tudo indo pra dentro da plataforma da IBM.
Roccato: como funciona o processo de desenvolvimento baseado em uma solução?
Porto: ele não gasta praticamente nada. Você casa melhor o fluxo, não há a necessidade de investimento para retornar ao longo do tempo. As coisas estão mais sincronizadas. Até porque ninguém mais faz projeto aqui pra ficar um ou dois anos desenvolvendo um projeto. Você olha a garagem de inovação que a gente criou aqui embaixo, que recebeu o nome de "Garagem 1157” (em referência ao endereço da sede da IBM em São Paulo, que fica na rua Tutóia, 1157). Se considerarmos um processo de criação de um produto minimamente viável (prova de conceito), deverá levar de quatro a seis semanas. Em menos de dois meses eu preciso entregar alguma coisa. Então essas garagens de inovação tem esta função e a nossa garagem não é só pra consumo interno da IBM, mas também para o consumo dos nossos parceiros de negócios.
Roccato: no caso de concepção de ofertas baseadas nas soluções cognitivas, como os canais indiretos da IBM tem respondido ao movimento?
Porto: em alguns casos ele tem tido dificuldades para criar as soluções sozinhos. Em casos como estes ajudamos com seções de design thinking e ajudamos a transformar os nossos modelos de negócios. Os nossos modelos de parceria. Ajudamos o parceiro na discussão de como ele vai chegar ao mercado, os modelos, os fluxos, as formas de adquirir, as formas de vender, etc. Hoje tem sido uma matéria muito comum com esses ISVs, as questões dos market places, que eles não imaginavam anos atrás. É uma transformação realmente bem ampla, onde a gente está conseguindo endereçar melhor isso hoje.
Roccato: para fecharmos, o que esperar da IBM nos próximos 100 anos?
Porto: a IBM será uma empresa de soluções cognitivas em plataforma cloud. E o que isso implica? Implica que o ecossistema é parte fundamental da estratégia. Não existe plataforma sem ecossistema. E ecossistema aqui é um modelo avançado de acesso a mercado. Não quero usar a palavra distribuição, mas sim acesso ao mercado, porque ele vai passar por modelos muito diferentes, seja com o canal digital, seja ele pelo modelo tradicional de distribuição, ou ainda por um modelo apoiado em plataformas, ecossistemas, além do modelo tradicional que vamos continuar tendo e teremos que ter com os parceiros de negócio que tradicionalmente trabalhamos há muitos anos. Temos que focar cada vez mais nos modelos apoiados em ISV, MSPs, ecossistemas, plataformas e modelos digitais. Nós queremos abrir essa plataforma, baseado no conceito de API economy, fazendo imergir no sistema de distribuição essa capacidade de consumir essas API e levar uma proposta de valor para os seus clientes finais. Se conseguirmos sucesso nisso, sem dúvida nenhuma, seremos uma companhia de liderança no mercado.